Die wichtigsten Faktoren, die 3M zu einem innovativen Unternehmen machen
Die Geschichte von 3M ist eine Geschichte der Innovation, die Misserfolge in Erfolge verwandelte. Es ist auch eine Geschichte von gut motivierten Menschen, die es verstanden, originelle Ideen zu entwickeln und sie zu kommerziellen Produkten zu machen, die Kunden brauchen.
Innovation ist das Lebenselixier von 3M. Die Menschen, die hinter dem Unternehmen stehen, sind von Anfang an innovativ. Sie waren fünf Geschäftsleute, die die Bedeutung des Scheiterns nicht kannten. Sie wussten von Anfang an, dass sie Innovationen anwenden mussten, denn als sie beschlossen, tiefer in die Geschäftswelt einzudringen, stießen sie auf Schwierigkeiten. Sie haben nicht die richtige Erzmine für ihr Produkt gefunden, sondern etwas anderes.
Die Gründer waren auf der Suche nach einem Mineralvorkommen, um es zu verarbeiten und zu ihrem Hauptprodukt zu machen. Aber das Erzvorkommen erwies sich als nicht vorhanden oder vielleicht als eine Fehlinformation, auf die sich die Gründer eingelassen haben könnten. Sie hätten aufgeben, ihre Karten auf den Tisch legen oder den Aktionären und anderen Beteiligten mitteilen können, dass eine Fortsetzung des Unternehmens weitere Verluste bedeuten würde. So war es besser, dass sie frühzeitig ihre Sachen packten, getrennte Wege gingen, einen Neuanfang machten und das, was von ihrem Geld übrig war, ausgaben oder aufteilten.
Aber sie haben nicht aufgegeben. Sie ließen das Scheitern nicht in Verzweiflung umschlagen, sondern suchten nach anderen Wegen, um ein neues Produkt oder ein neues Geschäft für ihr angeschlagenes neues Unternehmen zu finden. Das Scheitern motivierte die jungen Gründer von 3M, kreativ und innovativ zu sein, was es dem kleinen Unternehmen ermöglichte, sich langsam zu bewegen und jahrelang zu überleben, bis es zu einer globalen Organisation heranwuchs und ein hundert Jahre altes Unternehmen wurde, das nun Erfahrung in der Kunst des Geschäfts hat.
Das Unternehmen stellt nun Produkte wie Sandpapier, Glasfaserkabel, gewerbliche und industrielle Produkte sowie Produkte für die Gesundheitsfürsorge her und hat sich auf die Bedürfnisse der Kunden konzentriert. Mit kreativen Ideen und neuen technologischen Erfindungen eines Pools kreativer Menschen besitzt das Unternehmen heute Hunderte von Patenten und geistigen Eigentumsrechten. Zu diesen Patenten gehören Scotch-Brite™ und Post-it® sowie andere Marken und Logos, die dem Unternehmen zugeschrieben werden. (3M Unternehmensinformationen: Geschichte 2012)
3M bietet seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, gelegentlich mit Menschen aus anderen Kulturen in Kontakt zu treten. Mit dieser Gelegenheit gehen Herausforderungen und Schwierigkeiten einher. Diese Schwierigkeiten reichen von der Anpassung an die neue Kultur, die sich weit von der einheimischen Kultur unterscheidet, bis hin zum Erlernen des Umgangs mit ihr. Die Leistung wird beeinträchtigt, wenn es den Mitarbeitern nicht gelingt, sich an die neue Kultur anzupassen. Schulungen und Seminare (On-the-Job-Trainings) sind obligatorische Vorbereitungen. Dazu gehören interkulturelles Training und das Wissen um das Unerwartete.
Besprechen Sie eine andere innovative Anwendung oder ein Produkt einer anderen Organisation und geben Sie an, warum dieses Produkt erfolgreich ist.
Ein Beispiel für ein Produkt, das als innovativ und erfolgreich gilt, ist das von Toyota erfundene Hybridauto Prius. Es ist eigentlich ein Elektroauto, das mit Benzin und Strom betrieben wird.
Wie wir wissen, hat Toyota das Konzept von Kaizen und Kanban eingeführt. Dies sind japanische Begriffe, die im japanischen Management eingeführt wurden. Kaizen bedeutet kontinuierliche und schrittweise eingeführte Verbesserungen. Kanban bezieht sich auf den Prozess in der Produktion, bei dem einige Schritte geändert oder modifiziert werden, um mehr Innovationen in der Produktion zu ermöglichen und unnötige Funktionen zu vermeiden. (Lynch 2008, S. 773)
Toyota setzte diese Methoden bei der Herstellung des Hybridautos Prius ein. Toyota hat bereits Millionen von Autos hergestellt, aber die Produktion des Prius vereinte alle fachmännischen Methoden der Autoproduktion und Toyotas Pool von Ingenieuren und Technikern. Die Herstellung des Prius ermöglichte es dem Managementteam von Toyota, traditionelle und innovative Techniken einzuführen, die noch nie zuvor in der Automobilproduktion eingesetzt wurden.
Allerdings wurde das Image von Toyota als Hybridhersteller durch einige Mängel an den Bremspedalen etwas getrübt, so dass das Unternehmen gezwungen war, weltweit Millionen von Fahrzeugen zurückzuziehen. Toyota behauptet jedoch, man habe den Prius viele Male getestet und ein Qualitätsmanagement eingeführt, bevor er für die Öffentlichkeit kommerziell nutzbar gemacht wurde.
Der Prius ist das erste Hybridprojekt, das die Aufmerksamkeit der Weltöffentlichkeit auf sich zog, und als Toyota sagte, es sei das Auto des 21. (Ichijo & Kohlbacher 2008, S. 174)
Der Prius als Auto der Zukunft begann mit einer bloßen Idee und Innovation anderer Toyota-Autos, die mit Inputs und Expertenwissen aus der Datenbank des Unternehmens und der Erfahrung der Toyota-Ingenieure ergänzt wurde. Wie es gescheitert ist, ist hier nicht die Frage, aber wie es anfangs gelungen ist, ist von Bedeutung. Mit dem Prius löste Toyota sein Versprechen ein, zur Verringerung umweltschädlicher Materialien beizutragen und dafür zu sorgen, dass die Produktionsanlagen umweltfreundlich sind.
Toyotas Entscheidung, das Prius-Projekt voranzutreiben, wurde durch den Wunsch motiviert, einen Beitrag zur Minimierung der globalen Erwärmung zu leisten, also durch den Bedarf an emissionsarmen Fahrzeugen. Es gab Toyota die Möglichkeit, alte technische Systeme durch revolutionäre, umweltfreundliche Technologien zu ersetzen. Das Unternehmen hatte lange daran gearbeitet, die Emissionen von Verbrennungsmotoren zu reduzieren. Toyota hat sich dem Programm der emissionsfreien Fahrzeuge verschrieben, und eines der Merkmale des Prius ist seine Kraftstoffeffizienz. (Dyer & Nobeoka 2000, S. 345)
Der Prius ist eine radikale Innovation, die fast ausschließlich intern entwickelt wurde. Dann wurde er in Serie produziert – das erste Hybridauto, das in Serie produziert wurde. Noch bevor die Beschwerden und Probleme auftauchten, bewies der Prius die Praxistauglichkeit von Hybridfahrzeugen. Toyotas Abteilung für die Entwicklung elektronischer Fahrzeuge begann mit der systematischen Untersuchung des Hybridsystems, das einen Motor und einen Verbrennungsmotor kombiniert.
Diese Technik der Einbettung von Wissen in ein Produkt brachte wirtschaftliche Erträge und internes Wissen für die Techniker und Ingenieure des Unternehmens, während externes Wissen erst später genutzt wurde. Toyota hat nicht damit gerechnet, dass ein so einfaches Problem wie die Bremspedale seinen Ruf schädigen würde. Der Fluch des Erfolges ist in einem Unternehmen präsent, das von Anfang an kontinuierliche Erfolge verzeichnen konnte.
Die Bedeutung des Kommerzialisierungsprozesses für innovative Unternehmen wie 3M
Das Unternehmen fördert den kontinuierlichen Fluss von Ideen. Die Mitarbeiter von 3M halten ihre Ideen nicht für sich selbst fest, sondern erlauben dem Unternehmen, ihre Ideen aufzugreifen, sie in die Tat umzusetzen, sie zu konkretisieren und in Produkte zu verwandeln.
Der nächste Schritt besteht darin, ein kurzes Trial-and-Error-Verfahren durchzuführen und zu prüfen, ob ein Prototyp möglich ist. Das Prototyping ist einer der ersten Schritte zur Kommerzialisierung der eigenen Idee. Man kann sich vorstellen, dass ein Prototyp letztendlich der Beweis dafür ist, dass eine Idee in ein Produkt verwandelt werden kann. Während früher nur Phantasie und Kreativität im Spiel waren, nähert sich nun der Erfolg bei der Umsetzung der Idee in ein kommerzielles Produkt seinem Ziel.
Bevor das Produkt hergestellt wird, sollten alle möglichen Szenarien, Vor- und Nachteile und unentdeckten Lücken in Betracht gezogen werden, damit das Produkt schließlich ein Erfolg wird. Dann sollte das Produkt, das Ergebnis der Bemühungen des Teams, des Brainstormings und der Diskussionen, der unzähligen schlaflosen Nächte usw., auf jeden Fall hergestellt werden.
Bei 3M ist ein Produkt immer das Ergebnis von Qualitätsinnovationen. Dieses Produkt wird mit Hilfe von Total Quality Management, kontinuierlicher Innovation und Best Practice hergestellt. Bei der mühsamen Aufgabe, das Produkt den Anforderungen der Kunden anzupassen, werden hochentwickelte Werkzeuge und Technologien eingesetzt.
Das Produkt zu vermarkten ist eine andere Sache, aber es ist eine der Herausforderungen, die 3M-Menschen beherrschen und nicht für selbstverständlich halten. Das Produkt wird mit dem notwendigen Marketing-Mix wie Produkt, Preis, Ort und Werbung beworben. Kreative Mitarbeiter haben das fünfte P hinzugefügt, nämlich die Menschen.
Diese werden bei 3M angewandt und ausgeführt, aber die Mitarbeiter von 3M haben die traditionellen Bestandteile des Marketing-Mix nicht vergessen, nämlich Werbung, persönlicher Verkauf, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung. Dies sind Marketingaktivitäten, die vom Vermarkter und seinem Team durchgeführt werden müssen, um das neue Produkt einzuführen.
Die Marketingforschung zum Thema Erfahrung konzentriert sich darauf, was der Kunde will. Der Nutzen besteht in der Zufriedenheit und der Erfahrung des Kunden mit dem Produkt. Das Verbraucherverhalten hat zum Beispiel drei Aspekte: Informationsbeschaffung, Theorie der Verhaltenskonzepte und Theorie der Verbrauchereinstellung. Diese Konzepte geben dem Verbraucher Aufschluss über seine Erfahrungen. (Schmitt 2010, S. 55)
Die Versorgungskette geht mit der Nachfragekette einher, um sicherzustellen, dass die Komplexität des Marktes angemessen berücksichtigt wird. Die Nachfragekette verweist auf ein Netz von Handelspartnern, zu denen Hersteller und Endverbraucher gehören. Sie ist auch mit den Kunden verbunden, die zur Produktqualität befragt werden müssen. Sie beginnt beim Hersteller, geht zum Kunden oder Endverbraucher, muss aber wieder zum Hersteller zurückführen, da die Ideen und Meinungen der Kunden zum Produkt von Bedeutung sind.
In einer von Edward Morash und Daniel Lynch (zitiert in Jobber und Lancaster, 2003, S. 15) durchgeführten Untersuchung, bei der sie Erhebungen über globale Fähigkeiten und Praktiken der Leistungsmessung durchführten, stellten sie fest, dass Kundennähe im neuen globalen Umfeld wichtig ist. Die Untersuchung ergab, dass einige Lieferketten auch mit Mass Customization experimentieren, einer Strategie, die operative Spitzenleistungen mit Kundennähe verbindet.
Ein Key Performance Indicator (KPI) wird häufig verwendet, um den Erfolg einer bestimmten Aktivität in einer Organisation zu messen. Schreiben Sie einen Aufsatz, in dem Sie die Bedeutung von KPI für Organisationen diskutieren. Untermauern Sie Ihre Antworten mit Beispielen aus realen Organisationen und aus verschiedenen Unternehmensfunktionen.
Ein Key Performance Indicator (KPI) ist eine Kennzahl, die angibt, wie eine Organisation in einem bestimmten Bereich ihrer Leistung abgeschnitten hat. Ein KPI stellt den Erfolg einer Organisation in Bezug auf ein bestimmtes Ziel dar. Mit anderen Worten: Wenn eine Organisation ihre Gesamtleistung misst, ermittelt sie mehrere Erfolgsfaktoren, die die Organisationsziele umfassen. Ein KPI wird in der Regel in Zahlen oder Prozentsätzen ausgedrückt. (Burby & Atchison 2007, S. 75)
Ein KPI kann auf viele Arten definiert werden, je nach Art des Geschäfts oder der Aktivitäten und Produkte der Organisation. Bei einer gemeinnützigen Organisation, deren Ziel es ist, armen Menschen und Gemeinschaften zu helfen, wird der KPI beispielsweise an der Höhe der finanziellen oder materiellen Hilfe für Einzelpersonen und Einrichtungen gemessen.
Ein KPI ist eine Grundlage für die zukünftigen Ziele und Projekte einer Organisation. Wenn eine Organisation keine gemessenen KPIs hat, kann sie nicht sagen, wie sie ihre Ziele erreicht hat. Es gibt Organisationen, die in ihren verschiedenen Geschäften, Produkten oder Aktivitäten viele KPIs verwenden. Ein KPI ist sehr wichtig, weil er anzeigt, wie erfolgreich das Geschäft einer Organisation ist und wie sie in den verschiedenen organisatorischen Aktivitäten abschneidet.
Ein KPI ist eine Messung dessen, was in einem Unternehmen oder einer Organisation getan wurde. KPIs geben Auskunft über die Ziele der Organisation. Sie werden regelmäßig und nicht nur einmalig gemessen. Die Mitglieder der Organisation tragen zur Erstellung von KPIs bei und einigen sich auf ihre Bedeutung.
Ein aufstrebender Unternehmer, der Haushaltsgeräte verkauft, misst seinen KPI anhand der Anzahl der verkauften Geräte in einem Monat. Er kann dies mit einer kurzen Umfrage verbinden, in der er die Meinung der Kunden erfragt, warum sie ein bestimmtes Gerät bevorzugt haben. Die KPI-Umfrage wird für die Entscheidung des Unternehmers bei seiner nächsten Bestellung beim Gerätelieferanten ausschlaggebend sein.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass ein KPI zeitnah sein muss, damit Mitarbeiter und Entscheidungsträger wissen, was zu tun ist. Wenn es sich um einen verspäteten KPI handelt, ist er nutzlos. So wird beispielsweise ein KPI für die Einführung eines Produkts in einem bestimmten Marktsegment benötigt. Wenn die Ergebnisse nicht sofort bekannt sind, werden die Konkurrenten auf den Plan treten und das Unternehmen in diesem Geschäftsaspekt schlagen. (Parmenter 2007, S. 151)
Eine Organisation führt KPI durch, um die finanzielle Rentabilität eines bestimmten Projekts zu ermitteln, ob die Operation die Einnahmen erhöht hat oder ob sie einen höheren Gewinn erzielt.
Interne Aktivitäten in einer Organisation benötigen ebenfalls KPIs oder Leistungsmessungen, um die Effektivität einiger Funktionen, wie z.B. den Wissensaustausch, zu bestimmen. Wissensaustausch als Best Practice ist nicht leicht zu erreichen. Es gibt Hindernisse für diese Art von HRM-Maßnahmen. Szulanski (1996) bezeichnete dies als interne Klebrigkeit innerhalb des Unternehmens.
Organisationen wenden bewährte Verfahren an und übertragen sie untereinander oder innerhalb des Unternehmens, aber Barrieren behindern den Wissenstransfer von Mensch zu Mensch, von Abteilung zu Abteilung oder von Niederlassung zu Niederlassung.
Die Erfahrungen einiger Unternehmen wie General Motors, IBM und anderer haben gezeigt, dass es nicht einfach ist, Wissen als Best Practice zu übertragen. Interne Klebrigkeit wurde als ein wichtiges Thema der Studie angesehen. Es wird ein KPI benötigt und angewendet, um festzustellen, wie effektiv die im Unternehmen eingeführten Best Practices sind. (Groysberg, Nanda, & Nohria 2005, S. 5)
Technologiekonzerne überprüfen regelmäßig ihr Umsatzvolumen, um festzustellen, ob der Gewinn in dem betreffenden Zeitraum gestiegen ist oder ob ihre Produkte die Kunden zufrieden stellen. Wenn die Verkäufe in dem betreffenden Zeitraum gestiegen sind, bedeutet dies, dass die Produkte den Kundenwünschen entsprechen. Zum Beispiel meldete Nokia 2009 einen Rückgang von 7 % bei den Handyverkäufen.
Das iPhone von Apple und der BlackBerry von Research in Motion waren führend im Wettbewerb und stellten eine große Bedrohung für Nokia dar. Googles Android, das mobile Betriebssystem, wurde ebenfalls zu einer Bedrohung, da es sich auf dem Markt immer mehr durchsetzte. Nokias Gewinn aus dem Verkauf von Mobiltelefonen fiel im zweiten Quartal 2009 um 18,6 %, eine ziemlich große Marge. Aber das war noch nicht abzusehen, denn Nokia war führend beim Verkauf von billigen Handys und Geräten in den Entwicklungsländern. (Reardon 2009, S. 1)
Nokia erzielte 2009 einen Nettoumsatz von 40.984 Millionen Euro gegenüber 50.710 Millionen Euro im Jahr 2008. Auch im Jahr 2007 war er höher. Aus den KPI-Daten geht hervor, dass sich das Umsatzvolumen von Nokia kontinuierlich verändert hat. Im Jahr 2010, mit der Ernennung von Herrn Elop zum neuen CEO, begann sich Nokia etwas zu verbessern, aber nicht viel. Aber es zeigte sich, dass die KPI für diese Übergangszeit das Unternehmen in die Lage versetzten, eine Entscheidung zu treffen, nämlich die Ernennung eines neuen CEO. (Reardon 2009, S. 1)
Nokia entschied sich für die Einführung einer neuen Produktserie, des N-97, das ein Erfolg sein soll, obwohl es nicht wirklich mit den bereits beliebten Apple- und RIM-Geräten konkurrieren konnte, die als wachsende Lieblinge der jungen Demografie gelten. (Reardon 2009, S. 2)
Nokia beauftragte Strategy Analytics mit der Durchführung von KPI. Der Studie zufolge konnte Nokia seinen Anteil an den weltweiten Mobiltelefonverkäufen aufrechterhalten, oder es gab eine breite Kontrolle von 40,3 Prozent, ein wenig weniger als im Jahr 2008, das 40,7 Prozent betrug. In den Vereinigten Staaten verlor das Unternehmen seinen Einfluss auf den Markt – ein starker Rückgang von 35 Prozent auf 8,1 Prozent im April 2002. Apple, Samsung und Research in Motion waren im Vorteil. Ihre Geräte waren fortschrittlicher als die von Nokia. (Reardon 2009, S. 3)
Im darauf folgenden Jahr konnte Nokia weltweit 70 Millionen Smartphones verkaufen, während Apple nur 33 Millionen iPhones absetzen konnte. Der neue CEO versprach einen neuen Aufstieg für Nokia aus seinem Dornröschenschlaf. Der Bericht für das Jahr 2010 fiel positiv aus, da der Umsatz im vierten Quartal 12,7 Milliarden Euro erreichte. (Reardon 2009, S. 3)
Die KPI-Ergebnisse bringen Vorteile mit sich. Dies führte zur Wahl von Herrn Elop als neuen CEO. Aber Nokias Erfahrung auf dem Smartphone-Markt wurde durch die von seinen Ingenieuren eingeführten Innovationen noch verbessert. Ihr größtes Kapital ist Microsoft. Nokia und Microsoft entwickeln sich natürlich zu einer gewaltigen Kraft im Bereich der mobilen Software. Google und Apple sind große Konkurrenten.
Lediglich auf dem US-amerikanischen Markt verlor Nokia um zehn Prozent. In der Gesamtwertung der Mobiltelefone hatte das Unternehmen jedoch einen Marktanteil von 38 Prozent. Nokia gelang es nicht, die Unterstützung von vier großen US-Handyherstellern zu gewinnen, die den größten Teil der Handyverkäufe in den USA ausmachen.
Nokia ist nach wie vor weltweit führend beim Verkauf von preiswerten Mobiltelefonen. Nokia hat innovative Produkte auf den Markt gebracht, und viele davon sind immer noch im Unternehmen. Unter der neuen Führung von Herrn Elop werden die Produkte nach Meinung von Beobachtern und Analysten sicherlich wieder zum Leben erweckt. Eines der Produkte ist das Touchscreen-Handy, das mit dem Internet verbunden werden kann. (O’Brien 2010)
Große und kleine Unternehmen führen regelmäßig KPIs durch, um die Marktstimmung und den Marktbedarf zu ermitteln. Wie bereits erwähnt, gibt es viele Einsatzmöglichkeiten und Vorteile. Die Entscheidungsfindung wird durch die KPI-Ergebnisse ausgelöst.
Nokia brauchte einen regelmäßigen KPI für seine Reihe von Mobilprodukten. Wie die anderen Konkurrenten auch, hat das Unternehmen einen großen Nachholbedarf. Und all diese Unternehmen brauchen KPIs, die einen kurzen und genauen Überblick über den Markt geben können. Sie können ihnen ein Diagramm für wichtige Entscheidungsfindungen liefern.
Der Smartphone-Markt wird von konkurrierenden Giganten bedroht. Der jährliche Absatz auf diesem Markt wird auf 400 Millionen Geräte geschätzt. Nokia hat der Öffentlichkeit erzählt, dass es mit neuen Produkten aufholt, um Apple und Microsoft zu schlagen.
Nokia hat auf dem Smartphone-Markt und beim Verkauf mobiler Software zu kämpfen. Die Gewinne des Unternehmens sind mit dem Einzug des Android-Betriebssystems zusammen mit Apple und BlackBerry zurückgegangen. Nokia braucht einen starken Aktivposten, um sich auf dem Smartphone-Markt zu behaupten und seine Führungsposition wieder zu erlangen. (Reardon 2009, S. 3)
Nokia hat die Ovi-Plattform entwickelt, bei der es sich um ein Dienstleistungsgeschäft handelt, und ein neues Produkt, das Nokia Netbook. Für diese Art von Produkt sind regelmäßige, nicht nur periodische KPI-Daten erforderlich, da sie Aufschluss darüber geben, wie sich das Produkt auf dem Markt bewährt hat und wie die gewünschte Zielgruppe auf das Produkt reagiert hat.
Referenzen
Burby, J. & Atchison, S. 2007, Actionable web analytics: using data to make smart business decisions, Wiley Publishing Inc., Indiana.
Dyer, J & Nobeoka, K 2000, ‘Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: the Toyota case’, Strategic Management Journal, Strat. Mgmt. J., 21: S. 345-367, über die Datenbank der City University London.
Groysberg, B, Nanda, A, & Nohria, N 2005, ‘The risky business of hiring stars’, Harvard Business Review, Juli-August 2005, über die Datenbank der City University London.
Ichijo, K & Kohlbacher, F 2008, ‘Tapping tacit local knowledge in emerging markets – the Toyota way, Knowledge Management Research & Practice (2008) 6, pp. 173-186, via https://www.palgrave.com/gp/journals
Jobber, D & Lancaster, G 2003, Selling and sales management (sechste Auflage), Pearson Education Limited, England.
Lynch, R 2008, Strategisches Management, 5. Auflage, Financial Times/ Prentice Hall, USA.
O’Brien, K 2010, Nokia’s new chief faces culture of complacency,
Parmenter, D 2007, Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.
Reardon, M 2009, ‘Nokia’s Smarphone problem’, Signal Strength – CNET News, 2009, via City University London database.
Schmitt, B. 2010, ‘Experience marketing: concepts, frameworks and consumer insights’, Foundations and Trends® in Marketing, vol. 5, no 2, pp 55-112, via City Universdity London database.
Szulanski, G 1996, “Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), 27-43, via City University London database.
3M Unternehmensinformationen: Geschichte 2012,