Einführung
Alle Organisationen träumen davon, in all ihren Aktivitäten erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, müssen Organisationen erkennen, dass der Erfolg von den Menschen abhängt, die für sie arbeiten. Wenn diese Menschen nicht motiviert sind, fehlt ihnen die Moral, hart zu arbeiten. Motivation gibt es auf viele Arten: Anerkennung, Anreize, Beförderungen oder Gehaltserhöhungen.
Viele Unternehmen versagen jedoch bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter, und oft treffen sie voreingenommene Entscheidungen und belohnen Mitarbeiter, die es nicht verdient haben, belohnt zu werden. In diesem Beitrag wird ein neues Konzept namens 360-Grad-Feedback vorgestellt, das meiner Meinung nach von meiner Organisation bei der Beurteilung von Mitarbeitern, die belohnt werden sollen, eingesetzt werden sollte.
Das 360-Grad-Feedback ist eine anerkannte Bewertung von Mitarbeitern auf der Grundlage von Beiträgen von Personen, die für und mit ihnen arbeiten, manchmal auch von Kunden und Lieferanten. Es wird als 360-Grad-Feedback bezeichnet, weil der Input aus einer Untersuchung durch eine Handvoll von Personen stammt. Die zahlreichen Beiträge sind eine weitere Möglichkeit, die Effektivität der Führung zu bestimmen. Die aus dem Feedback gewonnenen Informationen können den Führungskräften dabei helfen, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen zu verfeinern.
Um optimale Ergebnisse zu erzielen, ist es sehr wichtig, dass 360-Grad-Feedbacks die Verhaltensweisen und Einstellungen widerspiegeln, die das Unternehmen am meisten schätzt. Es sollte auch darauf geachtet werden, dass die gemessenen Dimensionen wichtige Merkmale der Führungsarbeit widerspiegeln. In diesem Beitrag wird die Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks, sein Bezug zum HRM und sein Einsatz in Unternehmen untersucht. Außerdem wird die Beziehung zwischen 360-Grad-Feedback und Zielsetzung untersucht.
Einsatz von 360-Grad-Feedback
Dieses Feedback wird als 360-Grad-Feedback bezeichnet, weil die Bewertungen von allen Beteiligten in der Organisation stammen und einen Kreis bilden, in dessen Zentrum die zu bewertende Person steht. Dieses Konzept gibt es bereits seit dem späten 20. Jahrhundert, obwohl seine Bedeutung erst kürzlich entdeckt wurde.
Mit dem technologischen Fortschritt ist die Verwendung des 360-Grad-Feedbacks als Beurteilungsinstrument einfach geworden, und jetzt können die Mitarbeiter ihre Kollegen über das Internet beurteilen. Vor der Entdeckung des Internets war der Einsatz des 360-Grad-Feedbacks ziemlich hektisch, weil es mit viel Papierarbeit verbunden war. Damit es wirksam ist, muss die Person, die einen Mitarbeiter beurteilt, ihn schon eine angemessene Zeit lang kennen, um unvoreingenommene Ergebnisse liefern zu können.
Es hat sich jedoch herausgestellt, dass diese Bewertungstechnik zu widersprüchlichen Meinungen führt, da Menschen dazu neigen, andere unterschiedlich wahrzunehmen. Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse korrekt sind, müssen persönliche Einschätzungen einbezogen werden. Die Genauigkeit der Ergebnisse hängt auch davon ab, wie lange der Bewerter die betreffende Person bereits kennt. Es wird angenommen, dass die genauesten Ergebnisse von Bewertern erzielt werden, die die bewertete Person seit zwei bis drei Jahren kennen, gefolgt von weniger als einem Jahr und mehr als drei Jahren.
Die Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks
Mit dem 360-Grad-Feedback wird die Verwendung von Einzelbeurteilungen und Tests für die Beförderung von Mitarbeitern, Gehaltserhöhungen, Aus- und Weiterbildung sowie die Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern aufgehoben. Feedback von verschiedenen Quellen zu erhalten, z. B. von Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Berichterstattern, kann zu einer deutlichen Verbesserung im Vergleich zum Feedback von einer Person führen. Auch zu erfahren, wie die Kollegen einen sehen, ist ein wichtiger Prozess, der den Menschen hilft zu verstehen, wie ihre Arbeit von anderen Mitarbeitern gesehen wird (Kandula, 2004).
Der Einsatz von 360-Grad-Feedback trägt zur Teamentwicklung bei, da die Teammitglieder lernen, effizient zusammenzuarbeiten. Die Mitglieder übernehmen mehr Verantwortung füreinander, während sie daran arbeiten, ihre Leistung zu verbessern. Es hilft einer Organisation auch, die Personal- und Entwicklungsanforderungen zu verstehen, die gestellt werden müssen. Viele Unternehmen übernehmen die Verantwortung für die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter nicht mehr und überlassen sie den Beschäftigten.
Ein 360-Grad-Feedback liefert gute Informationen, die dem Einzelnen helfen, die Bereiche zu erkennen, in denen er sich beruflich weiterentwickeln muss und was er am besten kann. Es verringert auch die Diskriminierung durch den Vorgesetzten aufgrund von Rasse, Geschlecht oder Alter. Vor der Einführung des 360-Grad-Feedbacks verließen sich viele Vorgesetzte bei der Leistungsbewertung auf ihre Interaktionen mit den Mitarbeitern, was ein voreingenommener Ansatz war (Peacock, 2007).
Harris et al. (2003) stellen fest, dass die Praktiken im Bereich der Humanressourcen, z. B. Entwicklung und Ausbildung, Auswahl und Einstellung, Leistungsbeurteilung, Leistungsverträge u. a., die Effizienz der Personalabteilung verbessern. Diese Traditionen werden nicht nur von den Personalmanagern, sondern auch von den Linienmanagern genutzt. Der Einsatz von HR-Praktiken durch Linienmanager hat im Laufe der Jahre aufgrund der Komplexität des HRM zugenommen.
Die Vorgesetzten spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Entwicklung der Belegschaft, da sie in direktem Kontakt mit den Mitarbeitern stehen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Brücke zwischen den Personalleitern und den Beschäftigten zu schlagen. Sie sind besser in der Lage, die Leistung der Mitarbeiter und häufig auftretende Probleme wie Fluktuationsraten und Fehlzeiten zu verstehen, die von den Personalleitern genutzt werden können.
Der erste Schritt zur Effizienz besteht darin, die Menschen zu verstehen, mit denen man zusammenarbeitet und von denen man abhängig ist, damit man ihren Einfluss, ihre Arbeitstradition und ihre Werte nutzen kann. Personalleiter sind unter Umständen nicht in der Lage, dies zu erfahren, und sind daher darauf angewiesen, dass die Vorgesetzten ihnen genaue Informationen über die einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung stellen.
Es ist die Pflicht der Vorgesetzten, jeden neuen Mitarbeiter in die Unternehmensorganisation aufzunehmen. Kurz nachdem die Vorgesetzten Informationen über die Einstellung eines neuen Mitarbeiters erhalten haben, sollten sie sicherstellen, dass der Arbeitsplatz geeignet, voll funktionsfähig und gut ausgestattet ist, die Teammitglieder über den neuen Mitarbeiter informieren, ein Mitglied als Berater des Mitarbeiters abstellen und es über die Pflichten des neuen Mitarbeiters informieren (Harris, 2004).
Die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks können von Personalleitern für die Planung genutzt werden. Bei der Personalplanung geht es um die Festlegung von Konzepten, mit denen die Fähigkeiten der Arbeitskräfte an den Bedarf eines Unternehmens angepasst werden sollen.
Es handelt sich um ein Verfahren, das bei der Rekrutierung, der Mitarbeiterbindung und der Optimierung des Personaleinsatzes zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt wird. Die Personalplanung umfasst eine Analyse der Fähigkeiten der aktuellen Belegschaft, die Vorhersage von Arbeitskräften und die Reaktion auf die Kundennachfrage.
Die Informationen, die das 360-Grad-Feedback liefert, können genutzt werden, um den Schulungsbedarf in einer Organisation zu ermitteln, und helfen so bei der Planung desselben. Damit ein 360-Grad-Feedback-Verfahren seine Ziele erreichen kann, ist es wichtig, die Bereitschaft der Organisation zu ermitteln.
Ein entscheidender Faktor ist der Grad des Vertrauens in der Organisation. Damit der Prozess erfolgreich ist, muss zunächst ein Hintergrund von Vertrauen und Offenheit in der Organisation vorhanden sein. Andernfalls werden sich die Mitarbeiter nicht sicher fühlen, wenn sie authentisches Feedback geben, das für die Entwicklung von Führungskompetenzen erforderlich ist.
360-Grad-Feedback und Zielsetzung
Den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Kollegen zu beurteilen, ist nicht nur motivierend, sondern hilft auch bei der Festlegung von Zielen. Damit dies erfolgreich ist, muss die Organisation realistische und erreichbare Ziele setzen. In jeder Organisation dienen Ziele dazu, die Mitarbeiter zu motivieren und die Gesamtleistung zu fördern. Oftmals setzen sich Organisationen Ziele, die weder realistisch noch erreichbar sind. Andere wiederum setzen sich gar keine Ziele und erwarten, dass sie über sich hinauswachsen.
Aus der Forschung geht hervor, dass Ziele dazu beitragen, dass man sich anstrengt, um eine bestimmte Aufgabe zu erreichen. Damit sie wirksam sind, müssen sie SMART sein (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden). SMART-Ziele führen zu einer besseren Leistung und Produktivität. Ziele können entweder individuelle Ziele oder Organisationsziele sein.
Unternehmen haben Ziele für die verschiedenen Mitarbeiter, die in unterschiedlichen Abteilungen beschäftigt sind; manche nennen sie Leistungsverträge (Austin et al. 1985). Einem Mitarbeiter wird eine Aufgabe gestellt, die er innerhalb einer bestimmten Frist erfüllen soll, je nach seiner Kompetenz, die sich im 360-Grad-Feedback widerspiegelt.
Das Konzept der Zielsetzung besagt, dass die Ziele schwer zu erreichen und spezifisch sein müssen, um die Leistung zu steigern. Es hat sich gezeigt, dass Ziele, die leicht zu erreichen sind, in der Regel zu schlechteren Leistungen führen als Ziele, die zusätzliche Anstrengungen erfordern. Das liegt daran, dass leicht zu erreichende Ziele keine große Aufmerksamkeit erregen und die Mitarbeiter dazu neigen, sie zu ignorieren, weil sie denken, dass sie sie schon irgendwie erreichen werden. Infolgedessen vernachlässigen sie ihre Aufgaben, und ehe sie sich versehen, haben sie bereits verloren.
Andererseits ziehen schwierige Ziele Aufmerksamkeit und persönliches Engagement auf sich. Die Aufmerksamkeit wird auf einen einzigen Punkt gelenkt, und alle Anstrengungen sind auf diesen speziellen Punkt ausgerichtet. Die Quantifizierung von Zielen macht sie spezifischer und erreichbarer. Es gibt vier wichtige Faktoren, die die Erreichbarkeit eines Ziels beeinflussen: die Schwierigkeit, das Engagement, die Spezifität und die Akzeptanz. Die beteiligten Akteure müssen sich für die Erreichung der Ziele engagieren und sie als ihre eigenen akzeptieren.
Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Leistung einer Organisation und der Festlegung von Zielen, der durch persönliches Engagement, Erreichbarkeit und Selbstwert beeinflusst werden kann. Damit sich jemand für die Erreichung eines Ziels einsetzt, muss er zunächst die Bedeutung des Ziels verstehen und daran glauben.
Andernfalls kommt es zu Unmut, und die Ziele werden möglicherweise nicht erreicht. Die betroffenen Personen müssen daran glauben, dass die von ihnen gesetzten Ziele erreicht werden können und dass sie die richtigen Personen sind, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen. Ist dies der Fall, können sie sich höhere Ziele setzen und sich stärker für deren Erreichung engagieren.
Einsatz von 360-Grad-Feedback in Organisationen
Das 360-Grad-Feedback wird von vielen Unternehmen als Instrument zur Beurteilung von Mitarbeitern eingesetzt. Es wird eingesetzt, um den Wandel und die Entwicklung der Mitarbeiter voranzutreiben und die Gesamtleistung zu steigern. Das 360-Grad-Feedback wird sowohl bei der Auswahl und Einstellung als auch bei der Mitarbeiterbeurteilung und als Instrument für Entwicklungs- und Verwaltungszwecke eingesetzt.
Das bedeutet, dass Entscheidungen über die Einstellung, Beförderung, Leistungsbeurteilung und Vergütung von Mitarbeitern getroffen werden. Für die Einstellung von Mitarbeitern verwenden die meisten Unternehmen die interne Rekrutierung. Dabei handelt es sich um einen Prozess, bei dem vorhandene Mitarbeiter für eine freie Stelle in einem Unternehmen rekrutiert werden, anstatt externe Quellen zu nutzen.
Bei der Leistungsbeurteilung werden Kompetenzen bewertet, die eng mit der betreffenden Tätigkeit verbunden sind. Die Items des Instruments konzentrieren sich auf die aktuelle Position des Teilnehmers und nicht auf die Entwicklung von Kompetenzen für zukünftige Aufgaben. Bei der Mitarbeiterauswahl befassen sich die Unternehmen mit wichtigen zulässigen Fragen. Beispielsweise kann eine Organisation eine Rechtmäßigkeitsstudie durchführen, um nachzuweisen, dass die Bewertungen in einem ehrlichen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung stehen oder dass die Bewertungen keine unangenehmen Auswirkungen auf abgeschottete Beschäftigungsgruppen haben.
Während einer meiner Berufungen arbeitete ich als Praktikantin in einer NRO. Während dieses Praktikums lernte ich das Konzept des 360-Grad-Feedbacks kennen und konnte beobachten, wie es angewendet wurde. Die Organisation konnte jährlich ein 360-Grad-Feedback durchführen, und alle Beteiligten wurden zur Teilnahme ermutigt. Kunden und Lieferanten durften ihre Bewertung online abgeben, und ihnen wurde geraten, nur Angaben zu den Mitarbeitern zu machen, die sie sehr gut kannten.
Die Mitarbeiter erhielten strukturierte Fragebögen und wurden gebeten, die darin enthaltenen Fragen in Bezug auf die ihnen bekannten Mitarbeiter zu beantworten. Vorgesetzte und Manager erhielten einen anderen Satz von Fragebögen und wurden gebeten, Informationen über alle Mitarbeiter in ihren jeweiligen Abteilungen zu geben. Das Managementteam kam dann zusammen mit den Direktoren zusammen, um die Informationen über alle Mitarbeiter zu besprechen.
Sie würden sie nach Leistung, spezifischen Beiträgen, Fähigkeiten und Erfahrung einstufen. Nach der Analyse der Ergebnisse würden einige Mitarbeiter befördert, andere mit Geld belohnt und für ihre gute Arbeit gewürdigt, während einige wegen schlechterer Leistungen eine Verwarnung erhalten würden.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend würde ich sagen, dass das 360-Grad-Feedback ein nützliches Instrument im Personalwesen ist, das bessere Ergebnisse liefert als die Beurteilung aus einer Hand. Es kann auch zur Förderung der Kundenzufriedenheit, zur Zielsetzung und zur individuellen Beurteilung eingesetzt werden. Es hat sich in vielen Organisationen bewährt, da es die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter fördert und so die Gesamtleistung verbessert.
Wenn Menschen erfahren, wie sie von anderen wahrgenommen werden, werden sie sich auch bewusst, welche spezifischen Fähigkeiten sie entwickeln müssen, und können daher besser die Schulungs- und Entwicklungserfahrungen auswählen, die ihnen nützen. Untersuchungen in Unternehmen, die 360-Grad-Feedback als Teil der Bewertung einsetzen, zeigen, dass Bewertungen aus mehreren Quellen als logischer, realistischer, genauer und motivierender wahrgenommen werden als Bewertungen aus einer Quelle.
Es liegt daher auf der Hand, dass ein 360-Grad-Feedback nicht nur die Führungskräfte in die Lage versetzt, qualitativ bessere Entscheidungen über die Leistung und den Entwicklungsbedarf einer Person zu treffen, sondern auch die Anerkennung der Beurteilungsentscheidungen durch die Beurteilten erhöht. Die Zielsetzungstheorie verlangt, dass eine Person ihre Leistung im Hinblick auf das Ziel bewertet.
Das heißt, sie müssen ihre aktuelle Position kennen, bevor sie sich ein Ziel setzen. Dies wird ihnen helfen festzustellen, an welchen Bereichen sie arbeiten müssen. Wenn es in die HRM-Systeme integriert ist, hat der Einzelne ein geeignetes Umfeld und viele Möglichkeiten, über seine Bedürfnisse zu sprechen und die richtigen Schritte zu unternehmen. Auf der anderen Seite erhält das Unternehmen Einblicke und Informationen, die dazu beitragen, dass die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit an den richtigen Stellen eingesetzt werden.
Referenzliste
Austin, J. T., & Philip B. (1985). Goal-setting theory: Unerforschte Bereiche und zukünftiger Forschungsbedarf. Zeitschrift für Arbeitspsychologie 58, Nr. 4 289-308. Academic Search Complete, EBSCO-Host.
Harris, H. et al. (2003). Internationales Personalmanagement. London: CIPD Publishing
Kandula, S. R. (2004). Human Resource Management in der Praxis: Mit 300 Modellen, Techniken und Werkzeugen. New York: PHI Learning Pvt. Ltd,
Peacock, T. (2007). The 360 Degree Feedback Pocketbook Pocketbooks Series. New York: Pocketbooks