Einführung
Das 360-Grad-Feedback ist ein Beurteilungsinstrument, das sich auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter aus der Perspektive mehrerer Quellen konzentriert. Es wird auch als Multi-Quellen-Bewertung oder Multi-Rater-Feedback bezeichnet, da es sich auf Informationen von verschiedenen Akteuren stützt. Idealerweise wird ein 360-Grad-Feedback durchgeführt, indem die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters durch eine umfassende Untersuchung seiner Arbeitsbeziehung aus interner und externer Sicht bewertet wird.
Die Idee ist, eine genaue Bewertung der beruflichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters, der Qualität der Arbeitsleistung und der Fähigkeiten zur Teamarbeit zu erstellen, die für die Mitarbeiterbeurteilung und Arbeitsplatzbewertung herangezogen werden kann (Hazucha, Hezlett und Schneider, 1993). In diesem Beitrag werden wir das 360-Grad-Feedback analysieren, indem wir seinen Prozess, seine Vor- und Nachteile erörtern und die Auswirkungen von Kultur und ethnischer Zugehörigkeit auf seine Ergebnisse untersuchen.
360-Grad-Feedback-Konzept
Der 360-Grad-Bewertungsrahmen dreht sich um den Mitarbeiter, der bewertet wird, sowie um vier weitere wichtige Akteure, die den Bewertungszyklus vervollständigen: Kollegen, Kunden, Vorgesetzte und Untergebene (Linman, 2006).
In anderen Fällen ist das 360-Grad-Feedback umfassender und bezieht neben dem Kunden auch eine Vielzahl anderer externer Faktoren mit ein, wie in dem unten dargestellten Modell. Ein gut durchgeführtes 360-Grad-Feedback ist sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter sehr wertvoll, da es ein wertvolles Instrument zur Ermittlung des Mitarbeiterpotenzials ist, das es zu nutzen gilt.
Gleichzeitig wird der Mitarbeiter über die Bereiche informiert, in denen er sich verbessern muss, um seine Karriere voranzutreiben (Linman, 2006).
Der vielleicht wichtigste Akteur im Prozess der 360-Grad-Bewertung ist das Feedback von Kollegen, die die Arbeitsqualität und -gewohnheiten des Mitarbeiters genau einschätzen können, da sie sich auf der gleichen Arbeitsebene befinden (Vinson, 2010).
Vorgesetzte und Untergebene sind ebenfalls wichtige Akteure bei der 360-Grad-Feedback-Bewertung, da sie die Effektivität eines Mitarbeiters aus zwei anderen, entgegengesetzten Perspektiven beurteilen. Schließlich sind externe Akteure wie Kunden als Informationsquelle nur dann wertvoll, wenn sie zuverlässig sind (Vinson, 2010). Im Folgenden wird ein theoretisches und vereinfachtes 360-Grad-Bewertungsmodell vorgestellt.
360-Grad-Feedback-Modell
Die Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks in Organisationen ist von großer Wichtigkeit; das Hauptziel besteht darin, verlässliche Informationen zu generieren, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich selbst weiterzuentwickeln, um ihre Karriere voranzutreiben und dabei auch die Organisation zu unterstützen (Sullivan, 1998). Daher wird das 360-Grad-Feedback in erster Linie als Instrument für die persönliche Entwicklung und nicht für die Bewertung des Unternehmens eingesetzt.
360-Grad-Feedback: Pro und Kontra
Die Wirksamkeit des 360-Grad-Feedbacks in jeder Art von Organisation hängt weitgehend von der Art des Arbeitsumfelds ab. Während das 360-Grad-Feedback ein genaues und zuverlässiges Instrument sein kann, kann es in Arbeitsumgebungen, in denen die Büropolitik sehr polarisiert ist, auch zur Durchsetzung persönlicher Interessen missbraucht werden (Hazucha et al., 1993).
Daher ist es für die Unternehmensleitung von entscheidender Bedeutung, die Eignung des Einsatzes von 360-Grad-Feedback auf der Grundlage der einzigartigen Umstände des Unternehmens zu bewerten und zu bestimmen, indem sie sicherstellt, dass die Anwendung nicht für persönliche Vorteile sabotiert werden kann.
Häufiger und fast immer wird der Einsatz von 360-Grad-Feedback in Organisationen als ideal angesehen, in denen die Mitarbeiter sich gegenseitig bei ihrer beruflichen Entwicklung in einem produktiven Arbeitsumfeld unterstützen (Linman, 2006).
In solchen Organisationen nehmen die Mitarbeiter Kritik nicht negativ oder persönlich auf, außerdem schult die Organisation ihr Personal in der richtigen Art und Weise, Feedback zu geben, setzt einen Vertraulichkeitskodex durch und passt den 360-Grad-Feedback-Ansatz an die jeweiligen Unternehmensziele an (Linman, 2006). Noch wichtiger ist, dass sich die Organisation nicht vollständig auf diese Art der Bewertung verlassen oder sie gar als Grundlage für die Beförderung von Mitarbeitern oder die Festlegung von Gehaltserhöhungen verwenden sollte.
Andererseits hat sich das 360-Grad-Feedback-Verfahren in Organisationen, die es als Instrument für die Beförderung und Gehaltserhöhung von Mitarbeitern einsetzen, als wenig effektiv erwiesen (Linman, 2006). Dies liegt daran, dass unter solchen Bedingungen der Mitarbeiterbeurteilung der Einsatz hoch genug ist, um Böswilligkeit zu motivieren, die darauf abzielt, den Karriereaufstieg eines anderen Mitarbeiters zu sabotieren, da nun ein Element des Wettbewerbs entstanden ist. Hinzu kommt, dass die fehlende Vertraulichkeit des gegebenen Feedbacks das Misstrauen nur noch weiter anheizt und sogar die Büropolitik verschärft.
Wenn der gesamte Prozess nicht auf die Ziele der jeweiligen Organisation zugeschnitten ist und kein anderer Bewertungsansatz zur Untermauerung der 360-Grad-Bewertung verwendet wird, kann man sicher sein, dass der gesamte Prozess ein großer Misserfolg wird (Linman, 2006).
Die Auswirkung von ethnischer Zugehörigkeit und Kultur auf die Bewertung von 360-Grad-Feedbacks kann sich entweder negativ oder überhaupt nicht auswirken, was wiederum vom Arbeitsumfeld der Organisation abhängt (Heathfield, 2001). In den meisten Fällen erzeugt die ethnische Zugehörigkeit Misstrauen in den Menschen, wenn sich das Racial Profiling gegen bestimmte Gemeinschaften richtet.
Schlussfolgerung
Daher ist es wichtig, dass ein 360-Grad-Feedback-Bewertungsprozess nur in Organisationen durchgeführt wird, in denen gegenseitiges Vertrauen zwischen den Mitarbeitern besteht und in denen das Arbeitsumfeld im Allgemeinen respektvoll und ohne Wettbewerbselemente ist. Das Ziel von Organisationsleitern sollte es daher sein, festzustellen, ob die Anwendung des 360-Grad-Feedback-Verfahrens für die Struktur ihrer Organisation geeignet ist und ob sie damit eine objektive Bewertung ihrer Mitarbeiter erreichen können.
Referenzen
Hazucha, F., Hezlett, A. & Schneider, R., (1993). Die Auswirkungen von 360-Grad-Feedback auf die Entwicklung von Managementfähigkeiten. Human Resource Management, 32(2): 325-351.
Heathfield, S., (2001). 360-Grad-Feedback: Das Gute, das Schlechte und das Hässliche definiert und prüft Multirater-Feedback. Abgerufen von https://www.thebalancecareers.com/360-degree-feedback-information-1917537
Linman, Terri. (2006). 360-Grad-Feedback: Abwägung der Vor- und Nachteile. Web.
Sullivan, J. (1998). HR-Programm Bewertungsvorlage: 360-Grad-Feedback. Web.
Vinson, Mary. (2010). Das Für und Wider von 360-Grad-Feedback: Damit es funktioniert. Web.