Abstrakt
Organisationen auf der ganzen Welt gehen strategische Allianzen in Form von Kooperationsbeziehungen ein. Diese Allianzen beruhen auf der Tatsache, dass die organisatorische Zusammenarbeit von Natur aus synergetisch ist und die teilnehmenden Organisationen dadurch enorm profitieren. In diesem Forschungspapier wurden drei Schlüsselaspekte der Führung herausgearbeitet, die für den Erfolg der organisatorischen Zusammenarbeit wesentlich sind.
Es wurde festgestellt, dass eine erfolgreiche organisatorische Zusammenarbeit eine Führung voraussetzt, die sich ihrer selbst bewusst ist, eine effektive Kommunikation fördert und die Partner in die beratende Entscheidungsfindung einbezieht.
Auf diese Weise kann die Leitung das Vertrauen der anderen Partner gewinnen und sie gut verstehen, wodurch unnötige Konflikte im Verlauf des Kooperationsprozesses vermieden werden. Erfolgreiche Zusammenarbeit ist messbar durch gegenseitigen Respekt, Verständnis und Vertrauen sowie durch offene und häufige Kommunikation zwischen den Partnern. Organisatorische Zusammenarbeit ist daher ein gutes Konzept, da es für Organisationen von Vorteil ist.
Einführung
Angesichts des harten Wettbewerbs, der Dezentralisierung von Tätigkeiten und der zunehmenden Ressourcenknappheit sehen sich Organisationen in aller Welt gezwungen, strategische Allianzen zu bilden. Das Hauptaugenmerk dieser Allianzen liegt darauf, die Stärken verschiedener Organisationen zu kombinieren, damit die daraus resultierenden Synergien allen Beteiligten zugute kommen. Diese Allianzen können viele Formen annehmen, aber dieses Forschungspapier konzentriert sich auf kollaborative Allianzen.
Thomson et al. (2007) definieren Zusammenarbeit als formelle oder informelle Interaktion zwischen autonomen oder halbautonomen Einheiten, die zur gemeinsamen Schaffung von Regeln und Strukturen führen, um ihre Interaktion zu regeln. Vangen und Huxham (2003) gehen davon aus, dass, wenn zwei Organisationen eine Kooperationsvereinbarung treffen, das daraus resultierende synergetische Ergebnis über das hinausgeht, was von den Organisationen einzeln erreicht werden konnte.
Da viele Organisationen kooperative Ansätze in ihre Arbeit einbeziehen, ist es für sie wichtig, alle Aspekte dieser Beziehung zu verstehen. In diesem Forschungspapier soll daher das Konzept der organisatorischen Zusammenarbeit bewertet werden, wobei drei Schlüsselaspekte der Führung herausgearbeitet werden sollen, die den Erfolg der organisatorischen Zusammenarbeit untermauern.
Eine Übersicht über das Konzept der organisatorischen Zusammenarbeit
Eine sorgfältige Betrachtung des Lebensstils der Menschen in der Antike zeigt, dass sie sowohl auf individueller als auch auf gesellschaftlicher Ebene kooperative Beziehungen pflegten. Es ist nicht klar, ob die Menschen der Antike sich bewusst um Zusammenarbeit bemühten oder ob sie durch die Umstände gezwungen waren, sich auf Kooperationen einzulassen.
Ungeachtet des Ursprungs des Konzepts wird es heute in praktisch allen Branchen verwendet. Unter anderem in der Kunst, im Bildungswesen, in der Wirtschaft und in der Wissenschaft sind Elemente der Zusammenarbeit zu finden, wenn auch auf unterschiedlichen Ebenen ihrer Tätigkeit.
Der weit verbreitete Einsatz der Zusammenarbeit ist auf ihren Nutzen zurückzuführen. Der Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen dazu, viel zu erreichen, aber gleichzeitig die Betriebskosten niedrig zu halten. Da die Zusammenarbeit sowohl auf interorganisatorischer als auch auf intraorganisatorischer Ebene möglich ist, können die Unternehmen auf das Wissen erfahrener und vielseitiger Mitarbeiter auf allen Betriebsebenen zurückgreifen (Van Wijk et al., 2008).
Die organisationsinterne Zusammenarbeit führt zum Aufbau sozialer Beziehungen, die Konflikte innerhalb der Organisation erheblich minimieren und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Wissen und unterschiedliche Standpunkte auszutauschen und schließlich den besten unter mehreren möglichen Ansätzen zu wählen.
Kurz gesagt, die Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen oder darüber hinaus verschafft den Akteuren einen Wettbewerbsvorteil, der nicht konkurrenzfähig ist. Organisatorische Zusammenarbeit muss daher systematisch durch bestimmte Schritte geführt werden, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, damit sie erfolgreich ist.
Ein Paradebeispiel für die Meilensteine, die Unternehmen durch Zusammenarbeit erreichen können, ist die Entwicklung von Whitestrips, einem innovativen Produkt, das durch die Zusammenarbeit der Mundpflegeabteilung von Proctor and Gamble (P&G), der Textilpflegeabteilung und der Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Unternehmens entstanden ist (Van Wijk et al., 2008).
Proctor and Gamble hat sein Fachwissen im Bereich der Mundpflege, der Textilpflege und der Folien zusammengeführt, um ein sehr erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen. Diese Vorteile machen die organisatorische Zusammenarbeit zu einem Konzept, das gefördert und propagiert werden muss, da es den Nutzern viel verspricht.
Aspekte der Führung, die für eine erfolgreiche organisatorische Zusammenarbeit erforderlich sind
Unternehmen stehen unter dem Druck, die sich ständig ändernden und immer anspruchsvolleren Kundenanforderungen angesichts einer sich rasch verändernden Geschäftslandschaft zu erfüllen. Dieser Aspekt zwingt selbst die traditionell konservativen Organisationen dazu, die Zusammenarbeit als ein praktikables Mittel zu betrachten, mit dem sie ihre Entwicklungsziele kosteneffizient erreichen können.
Die Führungskräfte der beteiligten Organisationen müssen unbedingt mit den Grundsätzen der Zusammenarbeit und den mit dieser Art von Beziehung verbundenen Herausforderungen vertraut sein. Nach Morgan (2012) ist eine kollaborative Beziehung die komplexeste aller möglichen Beziehungen, die Organisationen während ihrer Tätigkeit eingehen können.
Diese Prämisse beruht auf der Tatsache, dass die Zusammenarbeit von den handelnden Organisationen verlangt, dass sie bis zu einem gewissen Grad ihre Autonomie aufgeben und traditionell vertrauliche Informationen mit dem/den Partner(n) teilen, bei denen es sich mitunter um Konkurrenten in der Branche der Organisation handeln kann. Um erfolgreiche Kooperationsbeziehungen zu erreichen, sollte die Leitung einer Organisation in den folgenden Bereichen wachsam sein, um einen nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten.
Authentische Selbsterkenntnis
Authentische Selbstwahrnehmung konzentriert sich mehr auf die Persönlichkeit der Führungskraft als auf den Führungsstil, den sie wählt. In kollaborativen Beziehungen sollten jedoch sowohl die Persönlichkeit als auch der gewählte Führungsstil aufeinander abgestimmt sein, um die Ziele der Beziehung zu fördern. Wilson (2013) merkt an, dass die Aufrechterhaltung der persönlichen Reife für die Führungskraft einer Organisation, die eine Kooperationsbeziehung mit einer anderen Organisation anstrebt, von größter Bedeutung ist.
Dies gilt auch dann, wenn eine Organisation versucht, ihre Mitarbeiter in unternehmensinterne Kooperationsvereinbarungen einzubinden. Auf grenzüberschreitenden Ebenen ist es für Führungskräfte unerlässlich, eine Aura der Reife auszustrahlen, da dies dazu dient, Vertrauen zu den Partnern aufzubauen. In Kooperationsbeziehungen ist Vertrauen von großer Bedeutung, und daher sollte jeder gangbare Weg, um es zu erlangen, in angemessener Weise erkundet werden.
Thomson et al. (2007) sind der Ansicht, dass Vertrauen für die Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung ist, da es ansonsten komplexe Prozesse vereinfacht und dadurch die Betriebskosten schneller senkt als jeder andere Prozess. Die Förderung von Vertrauen ist deshalb so wichtig, weil es viele Ressourcen in Form von Zeit und Aufwand erfordert, und daher sollte jedes einzelne Element, das zu seiner Entwicklung beitragen kann, mit allen möglichen Mitteln gefördert werden.
Neben der persönlichen Reife ist die Bescheidenheit ein weiteres wichtiges Element eines authentischen Selbstbewusstseins, das für eine erfolgreiche Zusammenarbeit unerlässlich ist. Die Bedeutung der Bescheidenheit ergibt sich aus der Tatsache, dass eine Führung, die sich Bescheidenheit auf die Fahnen geschrieben hat, keine extremen Standpunkte vertritt. Ein vernichtender Angriff auf jeden, der eine abweichende Meinung zu einem diskutierten Thema vertritt, kann jegliche Zusammenarbeit untergraben.
Van Wijk et al. (2008) sind der Ansicht, dass die Führung eine zentrale Rolle bei der Förderung einer Organisationskultur spielen sollte, die einen aufrichtigen Dissens unterstützt und eine einvernehmliche Konfliktlösung durch direkte Verhandlungen schätzt. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte die Führung sowohl innerhalb der Organisation als auch im Umgang mit anderen Organisationen bescheiden sein.
Bei Brainstorming-Sitzungen ist es wichtig, dass alle Teilnehmer ihre Ideen frei äußern können, denn so lassen sich alle möglichen Perspektiven zu einem bestimmten Thema aufzeigen, bevor sich die Gruppe auf die beste einigt. Leider kann dieses Szenario in einem Umfeld nicht eintreten, in dem die Leitung die Bescheidenheit im Umgang mit den Partnern nicht fördert. Bescheidenheit kann auch den Prozess der Vertrauensbildung deutlich beschleunigen.
Aktives Zuhören ist ein weiterer wichtiger Aspekt der authentischen Selbstwahrnehmung. Zuhören ist ein wichtiger Teil des Kommunikationsprozesses, und der Erfolg der Zusammenarbeit hängt von einer effektiven Kommunikation zwischen den Teilnehmern ab. Eine wirksame Kommunikation beseitigt alle Missverständnisse, die sich entwickeln können, da solche Missverständnisse das Vertrauen zerstören, das Organisationen in Kooperationsbeziehungen aufbauen wollen.
Laut Wilson (2013) ist aktives Zuhören wesentlich für das Verständnis und die Unterscheidung zwischen persönlichen und beruflichen Motiven während der Interaktion mit Partnern.
Die Fähigkeit, zwischen diesen beiden zu unterscheiden, ist wichtig, um selbstsüchtige persönliche Motive in Schach zu halten und zu verhindern, dass sie die Zusammenarbeit entgleisen lassen, und sie kann einer Führungskraft auch einen Einblick in die Art des Partners geben, mit dem sie sich auf eine Zusammenarbeit einlässt. Dieser Aspekt hilft dabei, fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist oder nicht.
Wirksame Kommunikation
Kommunikation und Offenheit zwischen den Kooperationspartnern ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche organisatorische Zusammenarbeit. Diese Behauptung ist zutreffend, da keine sinnvolle Interaktion stattfinden kann, bevor die handelnden Partner nicht bereit sind, ihre individuellen Ambitionen beiseite zu lassen und sich auf offene, objektive und zielgerichtete Diskussionen einzulassen, die über den Versuch hinausgehen, wichtige betriebliche Informationen von einer anderen Partei zu erhalten, während dieselben Informationen zurückgehalten werden.
Nach Van Wijk et al. (2008) bildet eine effektive Kommunikation die Grundlage für bahnbrechende Ideen, die darauf beruht, dass sich die Partner öffnen und ihre Sichtweisen und Ideen frei äußern können, sobald eine Umgebung geschaffen wurde, in der sie ihre Leidenschaften ohne Angst vor Kritik oder Widerspruch mitteilen können. Die Ideen können in einer einzigen Superidee gipfeln, auf die kein Partner allein kommen würde.
Thomson et al. (2007) stimmen dieser Prämisse zu, indem sie feststellen, dass von den vielen Studien, die über die Zusammenarbeit in Organisationen durchgeführt wurden, alle Organisationen über positive Ergebnisse berichteten, die zu Beginn der Beziehung nicht absehbar waren. Diese Behauptung impliziert, dass die Partner mit zunehmender Reife der Beziehung Vertrauen zueinander entwickeln und sich gegenseitig ihre Stärken offenlegen.
Die Leitung sollte sicherstellen, dass die effektive Kommunikation dazu führt, dass jeder Partner auf seiner individuellen Ebene verstanden wird. Es ist wichtig, dass die Leitung jeder teilnehmenden Organisation versteht, dass jede Organisation, die sich für eine Zusammenarbeit entscheidet, die Tatsache anerkennt, dass sie in mancher Hinsicht unzureichend ist und daher eine Zusammenarbeit benötigt (Larson, 2011).
Dieser Aspekt impliziert, dass jede Organisation, die an einer Kooperationsbeziehung beteiligt ist, einzigartig ist und dass die anderen Partner sie als solche schätzen sollten. Dies ist möglich, wenn die Organisationen die Bedeutung einer effektiven Kommunikation erkennen und offen über ihre Unterschiede sprechen.
Dieses Element verlangt von den Führungskräften eine direkte Kommunikation, um Unklarheiten oder Missverständnisse zu vermeiden, die durch indirekte Kommunikation entstehen können. Die Führungskräfte der kooperierenden Organisationen sollten Kommunikationskanäle identifizieren und nutzen, die für ihren Kontext geeignet sind, denn damit die Kommunikation effektiv ist, sollte der gewählte Kommunikationskanal die Botschaften so übermitteln, wie sie ursprünglich vom Autor formuliert wurden.
Konsultative Entscheidungsfindung
Der dritte wichtige Aspekt der Führung, der den Erfolg der organisatorischen Zusammenarbeit sicherstellen kann, ist die beratende Entscheidungsfindung. Organisationen, die sich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit entscheiden, erzielen damit gute Ergebnisse. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass jede Organisation, die sich für eine Zusammenarbeit entscheidet, sich der Tatsache bewusst sein muss, dass sie den/die Partner nicht zu etwas zwingen kann.
Kurz gesagt, der Prozess ist freiwillig, und als solcher muss sich die Führung bei ihren Bemühungen, eine Kultur der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation oder zwischen Organisationen zu kultivieren, immer der Tatsache bewusst sein, dass sie andere Parteien nur in dem Maße einbinden kann, wie diese bereit sind, sich einzubringen.
Thomson et al. (2007) stellen fest, dass die Zusammenarbeit nicht nur deshalb komplex ist, weil die Organisationen nach Belieben teilnehmen, sondern auch aufgrund der Tatsache, dass herkömmliche Systeme wie Hierarchie und Standardisierung in einer kooperativen Anordnung nicht funktionieren können. Diese Prämisse beruht auf der Tatsache, dass es sich bei den teilnehmenden Organisationen um autonome und halbautonome Einheiten handelt, die nur beeinflusst, aber nicht zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe angewiesen werden können.
Die Leitung sollte sich dieses Elements bewusst sein und Wege finden, die Partner zu beeinflussen, damit sie das tun, was für den Erfolg der Beziehung notwendig ist (Vangem & Huxam, 2003). Führungspersönlichkeiten, die in der Lage sind, Kooperationsvereinbarungen zum Erfolg zu führen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen Teambildungsprozess in Gang setzen können, wenn alles andere vergeblich zu sein scheint, da sie zwar für Maßnahmen eintreten, diese aber dadurch erreichen, dass sie anderen Menschen die Notwendigkeit von Maßnahmen vor Augen führen.
Der Entscheidungsfindungsprozess sollte durch Strukturen erfolgen, die mit Bedacht entwickelt wurden, um sicherzustellen, dass die Beteiligung aller aufrechterhalten und gleichzeitig verschiedene Perspektiven integriert werden. Alle Konflikte, die während des Prozesses auftreten, müssen einvernehmlich gelöst werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird (Larson, 2011), was dazu beiträgt, den Konfliktparteien klarzumachen, dass jede danach getroffene Entscheidung nicht darauf abzielt, eine von ihnen zu untergraben.
Sollte ein solches Szenario eintreten, sollte die Führung auf Transparenz achten, da dies der beste Weg ist, um zu zeigen, dass die Entscheidungen ohne jegliche Voreingenommenheit getroffen werden. Dieser Schritt kann dazu beitragen, das Vertrauen zwischen den Partnern zu stärken. Der Entscheidungsprozess ist also wichtig und muss als solcher behandelt werden.
Wilson (2013) nennt fünf Schlüsselindikatoren für den Erfolg der organisatorischen Zusammenarbeit und stellt fest, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit dann gegeben ist, wenn gegenseitiger Respekt, Verständnis und Vertrauen, ein angemessener Querschnitt der Mitglieder, eine offene und häufige Kommunikation sowie angemessene Mittel zur Erleichterung des Kooperationsprozesses vorhanden sind. Wenn eine kooperierende Organisation diese Kriterien erfüllt, kann ihre Zusammenarbeit als erfolgreich bezeichnet werden.
Schlussfolgerung
Der Wettbewerbsdruck hat die Unternehmen dazu gezwungen, viel zu leisten, obwohl sie wenig zur Verfügung haben. Dieser Aspekt machte die Bildung von für beide Seiten vorteilhaften strategischen Allianzen erforderlich, die als Kooperationsbeziehungen bezeichnet werden. Studien haben gezeigt, dass diese Beziehungen wichtig sind, da sie Synergieeffekte bewirken und so oft bahnbrechende Ideen hervorbringen, die keine der einzelnen Organisationen allein entwickeln könnte.
Obwohl die Zusammenarbeit für Organisationen von Vorteil ist, ist sie die komplexeste aller Beziehungen, die zwischen Organisationen bestehen können. Daher sollte die Leitung einer Organisation bestimmte Führungselemente beachten, um erfolgreich mit anderen Organisationen zusammenzuarbeiten.
Zu den Schlüsselelementen, die es zu berücksichtigen gilt, gehören unter anderem ein authentisches Selbstbewusstsein der Führungskraft, eine effektive Kommunikation und eine beratende Entscheidungsfindung. Authentische Selbstwahrnehmung setzt voraus, dass Führungskräfte Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die eine reibungslose Interaktion mit Führungskräften anderer Organisationen ermöglichen.
Auch die Kommunikation erwies sich als Schlüsselelement für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, denn ohne Kommunikation ist keine Interaktion möglich. Schließlich erwies sich auch die beratende Entscheidungsfindung als Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Organisationen. Die Führungskräfte der kooperierenden Organisationen sollten sich dieser Tatsachen stets bewusst sein, um ihre Kooperationsbemühungen zum Erfolg zu führen.
Referenzen
Larson, D. (2011). Interorganisationale Partnerschaft und kollaborative Arbeitsinstrumente. In K. Milhauser (Eds.), Distributed Team collaboration in Organizations’ emerging Tools and Practices (pp. 212-224). Hershey, PA: IGI Global Publishing.
Morgan, J. (2012). Die kollaborative Organisation: Ein strategischer Leitfaden zur Lösung Ihrer geschäftlichen Herausforderungen mithilfe neuer sozialer und kollaborativer Tools. New York, NY: McGraw Hill.
Thomson, A., Perry, L., & Miller T. (2007). Konzeptualisierung und Messung von Kollaboration. Zeitschrift für Forschung und Theorie der öffentlichen Verwaltung, 19(1), 23-56.
Vangen, S., & Huxham, C. (2003). Führen zum Vorteil der Zusammenarbeit: Ideologische und pragmatische Dilemmata in den Aktivitäten von Partnerschaftsmanagern. Britische Zeitschrift für Management, 14(1), 61-76.
Van Wijk, R., Jansen, J., & Lyles, M. (2008). Inter- und Intraorganisationaler Wissenstransfer: Eine meta-analytische Überprüfung und Bewertung der Voraussetzungen und Folgen. Zeitschrift für Managementstudien, 45(4), 830-853.
Wilson, C. (2013). Führung, Zusammenarbeit und Non-Profit-Organisationen für Veteranen. Journal of Leadership Studies, 7(1), 48-53.