Damit Unternehmen die wirtschaftlichen Schwachstellen, die in die globale Wirtschaft integriert sind, erfolgreich überwinden können, müssen sie wissen, wie sie organisatorische Fähigkeiten entwickeln können (Grant, 1996: 385). Marktorientierung und strategische Flexibilität spielen beim Aufbau organisatorischer Fähigkeiten eine große Rolle. Nachfrage und technologische Ungewissheit, die durch die Wettbewerbsintensität verstärkt werden, beeinflussen die Leistung eines Unternehmens. Erfindungen und Innovationen neuer Technologien sind an den Markt gekoppelt. Mehr Produkte werden von den Verbrauchern nachgefragt, was zu einem Anstieg der Marktgröße führt (Grewal & Tansuhaj, 2001: 75).
Im Technologie-Ökosystem wurden drei Möglichkeiten genutzt: die Verfeinerung des Geschäftsmodells, die Technologie und das Team sowie der Marktansatz (Grewal & Tansuhaj, 2001: 74). Der Solarmarkt stieß weiterhin auf ein starkes Interesse der Venture-Community. Darüber hinaus entwickelte 1366 seine Produktionsanlage auf der Grundlage der Projektionen der gesetzten Ziele. Mierlo war in der Lage, viele Risikofirmen zu gewinnen, die positiv reagierten. Es bestand die Notwendigkeit, einen neuen Markt zu entwickeln, der unabhängig von der Beschaffung großer Geldsummen war (Grant, 1996: 379).
Die zweite Quelle für Chancen bei 1366 Technologies sind die Technologie und das Team. Mitte 2009 verfügte 1366 über zahlreiche Technologien, die sich in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befanden (Grant, 1996: 381). Das Unternehmen hatte seine Rillenband-Sammelschienentechnologie entwickelt und lizenziert, und es verfeinerte neue Maschinen für den Einsatz als 3-MW-Produktionssysteme. Sachs rechnete damit, dass sein Team sowohl Texturierungs- als auch Dosiermaschinen haben würde, die bis Ende 2011 zur Auslieferung an Kunden bereit sein sollten (Grant, 1996: 384).
Sachs hat die Vorteile aufgezeigt, die 1366 Innovationen in der PV-Branche mit sich brachten, die durch die Fertigung ermöglicht wurden (Grant, 1996: 387). Der Ansatz und Beitrag bestand in der Entwicklung neuer Herstellungsverfahren und -anlagen. Die Erfindung von Materialien dauerte in der Regel länger als die Erfindung des Herstellungsverfahrens. 1366 hat bereits viel über Silizium erfahren, unter anderem über seine Langlebigkeit und Zuverlässigkeit. Daher ist der schnellste Weg für 1366, den PV-Markt zu entwickeln, die Produktion von Innovationen für Siliziumzellen (Ulrich & Lake, 1991: 85).
Die dritte Quelle für Chancen bei den 1366-Technologien waren die Möglichkeiten der Marktbearbeitung. Sachs konnte die Ziele vor dem Zeitplan, unter den Kosten und über den festgelegten Zielen erreichen. Mierlo erkundete Partnerschaftsmöglichkeiten, indem er amerikanische, asiatische und europäische Hersteller besuchte (Ulrich & Lake 1991: 82).
Offensichtlich sah sich 1366 dem Wettbewerb durch die firmeneigene Gruppe ausgesetzt, indem sie die Geschäftsleitung aufforderte, Kostensenkungen in Erwägung zu ziehen und gleichzeitig die Eigentumsrechte zu wahren. Dies führte dazu, dass die Firma 1366 den Auftrag verlor (Grant, 1996: 383). Das Unternehmen ist jedoch der Ansicht, dass es immer noch Aufträge bei einigen asiatischen Herstellern erhalten kann, da diese keine fest verankerten internen Gruppen haben. Die Asiaten wollen sich auch den Zugang zum US-Markt sichern. 1366 haben Maschinen, die dem richtigen Asiaten einen unglaublichen Vorteil bei der Senkung der Dollar pro Watt verschaffen könnten, und sie könnten ihnen helfen, in die US-Marktstrategien einzusteigen (Ulrich & Lake, 1991: 92).
Die 1366 prüft zwei Optionen, die zum Aufbau organisatorischer Fähigkeiten ergriffen werden können. Es gab mehrere Ansätze, um ein Gerätehersteller zu werden. Go-it-alone war der erste Ansatz (Ulrich & Lake, 1991: 89). Das Unternehmen würde seine Maschinen finanzieren und entwickeln und sie als Paket oder einzeln an große Zellhersteller verkaufen. 1366 könnte auch über Anbieter von schlüsselfertigen Zellfertigungslinien verkaufen; die Firmen installieren etwa 10 % der jährlich verkauften Anlagen (Grant, 1996: 381). Die Firma benötigt 5 Millionen für technische Entwicklungen, einschließlich der Erprobung der Maschine und der Zuverlässigkeit (Grant, 1996: 382). Die Wafer werden von den Kunden entgegengenommen und in Zeiten der technologischen Entwicklung bearbeitet. Die Ingenieure des Unternehmens besuchen die Kunden, um zu besprechen, wie die Maschinen in die bereits bestehenden Produktionssysteme der Kunden integriert werden können.
Um ein Ausrüstungslieferant zu werden, musste man einen strategischen Partner suchen, mit dem man die Entwicklungskosten teilen und auch Betriebserfahrung sammeln konnte (Grant, 1996: 379). Einige Zellhersteller sind zwar prozessorientiert, aber nicht innovativ. Ihr Fachwissen besteht darin, die Kosten aus dem Herstellungsprozess herauszuholen. Die Aufteilung der Entwicklungskosten würde andere Möglichkeiten eröffnen, die technischen Kapazitäten des Unternehmens zu nutzen. Eine weitere Möglichkeit wäre die Zusammenarbeit mit einem Anbieter schlüsselfertiger Anlagen, der die gesamte Zellproduktion übernimmt (Grant, 1996: 377).
Strategische Partnerschaften waren jedoch mit einigen Risiken verbunden. Sie könnte dazu führen, dass das Unternehmen an unternehmensinterne Konzerne verkauft wird und eine Partnerschaftsvereinbarung entsteht (Ulrich & Lake, 1991: 77). Der Verlust der Partnerschaft könnte dazu führen, dass das Unternehmen die Kontrolle über sein geistiges Eigentum verliert und somit zu einem machtlosen Lieferanten von Design für die Planung wird. Es könnte auch dazu führen, dass 1366 den Kontakt zum Markt verliert, gerade als die Kräfte der Prozessstandardisierung zusammenkamen. Wenn 1366 ein Solarzellenhersteller werden könnte, würde sein Partner zu seinem Konkurrenten werden. Diese beiden Möglichkeiten könnten dazu führen, dass sich die Partnerschaft im Laufe der Zeit verschlechtert, ebenso wie die Beziehung zum Verkauf der Anlagen (Grewal & Tansuhaj, 2001: 78).
Um ein Solarzellenhersteller zu werden, wären 75 Mio. $ erforderlich, um eine Demoanlage mit 50 MW Produktionskapazität zu entwickeln. Der Kapitalbedarf würde mit zunehmender Produktionskapazität stetig steigen (Grewal & Tansuhaj, 2001: 68). Bei der Entscheidung für die Zellfertigung sah sich das Unternehmen mit mehreren Problemen konfrontiert. Die Wahl des Standorts war ein Problem. Mehrere asiatische Unternehmen hatten niedrige Löhne, niedrige Energiekosten und ein reichhaltiges Angebot an qualifizierten Ingenieuren. Viele Unternehmen hatten ihre geistigen Eigentumsvorteile an skrupellose lokale Partner und Einzelunternehmen verloren. Die Regierung ließ nur begrenzte Abhilfemaßnahmen zu. Es liegt auf der Hand, dass die Ansiedlung in den USA es dem Unternehmen ermöglichen würde, sein geistiges Eigentum zu schützen und den Bau der Anlage sowie die Ausbildung genau zu überwachen. Aufgrund der hohen Umweltauflagen und Arbeitskosten war dies jedoch nicht die beste Lösung, da es schwierig war, mit asiatischen Ländern zu konkurrieren (Grant, 1996: 380). Eine weitere Herausforderung dieser Option bestand darin, dass die Erweiterung um ein Megawatt eine Aufstockung um zwei oder drei Mitarbeiter erforderte.
Referenzen
Grant, R. M 1996, “Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration”, Organization science, Bd. 7 Nr. 4, S. 375-387.
Grewal, R. & Tansuhaj, P. 2001, “Building organizational capabilities for managing economic crisis: Die Rolle von Marktorientierung und strategischer Flexibilität”, The Journal of Marketing, Vol. 3 No. 2, pp. 67-80.
Ulrich, D. & Lake, D. 1991, “Organizational capability: Schaffung von Wettbewerbsvorteilen”, The Executive, Bd. 4 Nr. 1, S. 77-92.